Цель «ноль несчастных случаев» глазами генерального директора: почему цель безопасности — не безопасность

Если бы предприятия действительно управляли «нулём несчастных случаев», многие уже давно рапортовали бы о победе. Но реальность другая. Высший менеджмент живёт в логике простоев, затрат, маржи и репутационных рисков. Цели по безопасности в большинстве компаний по-прежнему формулируются на другом языке — и поэтому проигрывают в конкуренции за внимание генерального директора и бюджет.

«Нулевой травматизм» звучит красиво на плакате. Но как управленческая цель он слаб. Руководителю неясно: 

• за счёт чего этого «нуля» должны добиться;
• что именно придётся менять в управлении;
• как это отразится на доходах и расходах компании.

Формулировка «ноль несчастных случаев» — это, по сути, лозунг. Почему так?

• Неясный механизм достижения. 
  Можно бесконечно усиливать инструктажи, вводить новые журналы и требовать подписи под «обязуюсь соблюдать». Это создаёт иллюзию активности, но не отвечает на вопрос: какие риски мы реально убрали с поля?
• Неочевидно влияние на доходы и расходы предприятия. 
  Генеральный директор думает категориями затрат, маржи, возврата инвестиций. «Ноль несчастных случаев» не переводится напрямую ни в выручку, ни в расходы, ни в окупаемость на горизонте Х лет. Большинство компаний не считает эти показатели и эффекты.
• Побочный эффект — давление на статистику. 
  Когда с руководителей спрашивают про «нулевой травматизм», возникают очень простые решения: не регистрировать лёгкие травмы, не выносить на поверхность почти-происшествия, договариваться «по-тихому». В результате картинка становится лучше, а причина реальных потерь остаётся нерешённой. Команда занята отчётами и объяснительными, вместо того чтобы разбираться, почему произошёл инцидент, и устранять корневые причины.

При этом бизнес интересует другое:

• часы простоя и объём невыпущенной продукции;
• прямой материальный ущерб — ремонт, списания, брак;
• штрафы, страховые взносы, выплаты СФР и другим инстанциям;
• человекочасы сотрудников, которые тратятся не на производство, а на больничные, участие в расследованиях и срочные совещания по «тушению пожаров».

И пока цели по ОТ и ПБ не говорят об этом напрямую, они остаются в разряде «социальной нагрузки», а не инструментом управления эффективностью.

Язык топ-менеджмента по сути своей ясен и конкретен. Это:

• затраты (операционные и капитальные) — в том числе на безопасность;
• упущенная выручка/маржа из-за простоев, ограничения мощностей, потери клиентов;
• стоимость реализации риска — вероятность и масштаб событий, которые могут ударить по финансам, репутации и непрерывности бизнеса.

В этой логике безопасность — не про «хорошо/плохо», а про 3 вещи:

1. Стабильность производства: меньше непредвиденных остановок.
2. Защиту финансового результата: меньше потерь и штрафов.
3. Сохранение человеческого капитала: люди не выгорают, не получают травмы и не уходят.

Посмотрим, как можно переформулировать привычные лозунги в цели, которые понятны директору.

Вместо «ноль несчастных случаев» формулируем:

• «Ноль простоев производственных линий по причине несчастных случаев». 
  Это сразу про доступность мощностей, план-факт по производству и сроки поставок клиентам.
• «Снижение прямого ущерба от происшествий на X% за год». 
  Речь о рублях, которые предприятие перестанет терять из-за того, что после несчастных случаев потребовался ремонт оборудования, была забракована партия продукции, выплачены штрафы и компенсации и т. д.
• «Не более N часов вынужденного простоя по причинам, связанным с нарушением требований безопасности в год». 
  Показатель, который легко сопоставить с выручкой и выполнением производственного плана.
• «Снижение страховых взносов / выплат ФСС и по искам на X% за 3 года». 
  Это уже язык директора: устойчивое сокращение постоянных расходов.

Дополнительно нужны 1–2 ведущих показателя, которые показывают, что компания работает с первопричинами и условиями труда, а не только с последствиями:

• «Доля рабочих мест, где был понижен класс условий труда (например, с 3.3 до 3.2 и ниже)». Это показывает не бумажную активность, а реальные изменения среды, в которой работают люди.
• «Процент выполненных мероприятий с прогнозируемой окупаемостью ≤ 3 лет». Безопасность перестаёт быть «чёрной дырой», и превращается в понятный портфель вложений с горизонтом окупаемости.

Обычно и программы подачи идей от персонала сталкиваются с такой же проблемой — идеи по безопасности изначально считаются нерентабельными, и доказать их эффект очень сложно. Поэтому они отодвигаются в «дальний ящик» или вообще не реализуются, проигрывая идеям по повышению операционной эффективности. Однако каждая компания имеет право в своём процессе сделать допущение. 

Зная это, вы можете принять или вычислить среднее значение для вашей организации — так, чтобы идеи по безопасности рассматривались с определённым денежным эффектом. Так цели по ОТ и ПБ начинают звучать как часть стратегии: не «дайте денег на безопасность», а «вложим X, чтобы понизить потери на Y».

На одном из предприятий несколько лет подряд обсуждение безопасности шло по классическому сценарию: в отчётах фигурировали количество несчастных случаев, LTIFR и потерянные человекочасы работников; на планёрках рассматривались эти же показатели. С точки зрения бизнеса это выглядело как статистика ради статистики.

Пока команда по ОТ и ПБ не предложила простую, но болезненную вещь: начать считать ущерб от происшествий в рублях — как прямой, так и косвенный:

• прямой: ремонт оборудования, списанный материал, выплаты пострадавшим;
• косвенный: простой линии, сорванные отгрузки, переработки смен, дополнительная логистика.

Подсчёт производился во внутренней информационной системе при регистрации происшествия.

Параллельно в отчёт ввели отдельный показатель — упущенная выгода (она же маржинальный доход) из-за происшествий.

После этого разговор про мероприятия по безопасности стал похож на обсуждение обычных инвестиционных проектов: что нужно сделать, сколько стоит, когда окупится, какой риск снижается.

Как только травмы и происшествия перевели в деньги, безопасность перестала быть «социальной обязанностью» и стала вопросом эффективности.

Чтобы проверить зрелость своей системы целеполагания в ОТ и ПБ, полезно задать себе несколько неудобных вопросов.

1. «Нулевой травматизм» или честная статистика? 
Если у вас «ноль» в отчётах, вы уверены, что это результат работы системы, а не давления на статистику? Честная цель звучит скорее так: «ноль сокрытых и/или невовремя сообщённых несчастных случаев и почти-происшествий», в сочетании с конкретными целями по снижению тяжести травм и стоимости последствий.

2. «Распыляться на всё» или фокусироваться на главном для бизнеса? 
Когда KPI службы ОТ и ПБ звучит как «выявить как можно больше несоответствий и всё устранить», команда обречена на вечную гонку за мелочами. Зрелый подход — приоритезировать риски по критичности, а мероприятия — по вкладу в снижение количества простоев, потерь и штрафов.

3. Отдельные KPI службы ОТ и ПБ или общекорпоративные цели? 
Если безопасность живёт отдельной колонкой в отчёте, её легко игнорировать. Совсем другая история, когда цели по безопасности встроены в цели производства, HR, логистики, закупок и адаптированы под их зоны влияния.

Например, у функции закупок могут стоять цели по количеству жалоб на закупленные СИЗ — т.е. нужно не просто «закупить подешевле», а обеспечить средства защиты, которые реально снижают риск и повышают готовность людей ими пользоваться.

4. Много показателей или 3–5 ключевых метрик? 
Десятки индикаторов удобны для системы отчётности, но не для управления. Иногда в результате рождаются целые аналитические отделы по ОТиПБ, которые постоянно собирают данные, но не всегда их обрабатывают — и тогда цифры не приводят к действиям.

Директора нередко держат в голове не больше 5 ключевых цифр, которые требуют жёсткого контроля. Если среди них нет ни одного показателя, связанного с безопасностью, — значит, вы всё ещё говорите на «другом языке».

5. Кратковременные фокусы или регулярная последовательная работа? 
«Неделя охраны труда», фокусные проверки и плакаты в отрыве от системы целей по безопасности — это максимум хороший маркетинг с точечным эффектом. Системный эффект появляется, когда цели по безопасности увязаны с годовым циклом планирования, бюджетирования и стратегическими приоритетами компании. Идеальным является сочетание из долгосрочных целей, которые нашли отражение в годовых планах компании, а те превратились в цели и мероприятия конкретной функции.

Если убрать эмоции и лозунги, останется простая мысль.

Попробуйте посмотреть на свои текущие цели по ОТ и ПБ и задать прямой вопрос: если убрать из них слово «безопасность», останется ли что-то, что реально интересно вашему бизнесу?

Если ответа нет — это хороший момент, чтобы пересобрать систему целей.