Методика «быстрых побед»: как сделать систему управления охраной труда эффективной

Для эффективного функционирования системы управления охраной труда (СУОТ) требуются промежуточные маркеры, которые наглядно демонстрировали бы динамику её развития и зрелости. 

Однако повседневные и ежесменные мероприятия, реализуемые в рамках ТК РФ, стандартов, инструкций, ППР и наряд-допусков часто воспринимаются производственным персоналом как формальные и сложные для понимания. Это может привести к отсутствию желания изучать и соблюдать эти требования. В результате сотрудники начинают придерживаться принципа — «не попался, задание выполнил — молодец», который часто поощряется линейным руководителем. Так у производственного персонала формируется манера поведения и основная задача «не попасться!», избежать именно выявления нарушения. 

Задавшись целью привести свои объекты производства работ в соответствие требованиям нормативных правовых актов РФ и заказчиков, специалисты по ОТ сталкиваются с серьёзной проблемой. Говоря простым языком, специалист, разрабатывая и внедряя мероприятия безопасности, приходит к выводу, что это нужно только ему и он один понимает суть этого вопроса. В то же время остальные участники не желают не только исполнять, но даже понимать документы.

Организация работ по обеспечению безопасности производственных процессов осуществляется линейными руководителями по принципу прецедентного права — «нас за это не привлекали». И хотя на соседних участках работ уже имели место быть предписания или происшествия, понимание принципов безопасности у ИТР и работников минимально и зачастую эти базовые правила игнорируются. 

Если рассмотреть в качестве примера организацию работ на высоте, то можно увидеть, что сотрудники используют страховочные привязи, но пристёгиваются к ним только при виде проверяющих.

Работодатель в лице только специалистов охраны труда не в силах контролировать весь периметр производственных процессов на постоянной основе. 

Состояние уровня безопасности предприятия оценивается на основе отчётов первой, второй, третьей и последующих ступеней, а также внешних и внутренних проверок и аудитов разных уровней. Однако эти данные не отражают полную картину в режиме реальном времени, так как вся работа организована планово, по графикам, письмам и уведомлениям.

Методы влияния и управления в рамках СУОТ известны и применяются уже давно. К ним относятся: 

• мотивационные программы, основанные на принципах «кнута и пряника»;
• использование ключевых показателей эффективности (КПЭ); кардинальные и золотые правила безопасности; 
• усиление контроля; 
• непримиримость к нарушениям; 
• прозрачность процессов;
• повышение ответственности и прочее.

Вышеописанные способы управления, безусловно, дают свои результаты, но часто требуют принудительного исполнения. А определить их достоверность может быть сложно.

Решение проблемы — работать над вопросом всем коллективом, то есть вовлекать в процесс создания безопасных условий труда всех сотрудников организации.

Человек по своей натуре визуал, ему необходимо видеть эффект от мероприятий уже сегодня или максимум завтра. В этом случае как раз могут быть полезны методы «быстрых побед», являющиеся элементом системы управления ОТ на предприятии и фундаментом вовлеченности персонала в создание безопасных условий труда.

К инструментам «быстрых побед» можно отнести следующие методы. 

1. Формирование манеры поведения на основе риск-ориентированного подхода

Специалист по охране труда не может находиться одновременно во всех местах. Поэтому для обеспечения безопасности на производстве необходимо следовать концепции выявления и управления рисками. Для этого формируется модель поведения работника на основе полученных знаний и понимания важности его участия в процессе. Это позволяет получить полную картину уровня безопасности на производственных площадках. 

Обратная связь «работник — специалист по охране труда — работник» помогает в реализации этой модели. Если работник замечает несоответствие, он делает фотографию, указывает место и отправляет сообщение в службу охраны труда через мессенджер (если это разрешено на предприятии). 

Служба охраны труда, получив сигнал, проверяет его и подтверждает наличие риска или отклонения. Совместно с руководителем производственной площадки принимаются корректирующие меры, о которых сообщается работнику. 

Важно, чтобы каждый сигнал обрабатывался, а работник получал обратную связь и знал, что его действия помогли сделать процесс безопаснее. В качестве поощрения можно предусмотреть накопление баллов, которые можно обменять на материальные ценности или другие преференции в организации.

2. Изменение подхода к информированию работников 

Это достигается через пересмотр подхода к инструктажам, применение коротких и тематических видеороликов, изменение формы подачи информации. 

Из инструкций убирается привычный формат документа А4 (его можно сложить пополам или привести в формат брошюры). Также из них исключается 90% прописанных запретов («нельзя» или «запрещено»), которые описываются как негативное развитие и реализовавшиеся риски. Будут эффективны и новые форматы плакатов с визуализацией последствий неправильных действий (если сделать неправильно — получим вот это). 

При проведении встреч с коллективами все работники вовлекаются в обсуждение и оценку правильности их действий при уже установленных и расследованных происшествиях. 

Для закрепления информации при обучении или инструктаже полезно использовать игровые решения. В повседневный процесс закрепления знаний вводим элемент соревновательности. Это действительно работает — людям это интересно. 

Для наглядной демонстрации и обучения рискам инструктажи и стажировки на рабочем месте проводятся с акцентированием внимания на опасностях и способах управления ими на каждом этапе производственной операции. Можно создавать учебные стенды и полигоны, а информацию подавать в игровой форме, так как только в игре можно ошибиться, разобраться и понять, как это делать правильно. В реальной жизни это уже невозможно. 

3. Динамическая оценка риска, или 5 ступеней безопасности — вопросы самоконтроля и диагностики процесса 

Перед тем, как приступить к выполнению работы, используйте следующий алгоритм.

1. Остановитесь, осмотрите место производства работы.
2. Продумайте этапы выполнения задачи.
3. Определите опасности и возможные последствия, а также меры экстренного реагирования.
4. Подумайте, как минимизировать эти опасности для себя и окружающих.
5. Всё оценили? Факторы рисков управляемы? Примите решение о возможности выполнения работы либо откажитесь от её исполнения до устранения опасностей. 

Дополнительно можно использовать мотивирующие плакаты, размещаемые на рабочих местах в формате «Помни, тебя ждут дома», «Папа, береги себя, работай безопасно!».

4. Реестр происшествий и ретроспектива данных

В течение последних 3 лет в компании ведется работа по формированию Реестра происшествий и альбома происшествий, который включает данные о случаях травмирования работников. Здесь собираются данные о причинах происшествий по результатам их расследования и выводы комиссии. Альбом происшествий содержит наглядную информацию о том, как поведение работников, их действия или бездействие влияют на ситуацию и к каким последствиям это может привести. Особенно полезно проведение видеоинтервью с пострадавшими. Информация из альбома предоставляется на вводных и целевых инструктажах. Она служит для доведения до сотрудников фактов негативных последствий, которые могут возникнуть в результате игнорирования или нарушения требований безопасности.

Ретроспектива происшествий — это шаблон мероприятий по результатам расследования, извлекаемый из Реестра происшествий. Например, в августе 2020 года произошёл несчастный случай. После проведения расследования все службы организации реализовывают профилактические мероприятия. Однако после этого данный случай и мероприятия часто забываются. На производстве всё остаётся прежним: технология и процессы не меняются, персонал может быть частично новым, и не все помнят и знают о происшествиях, которые произошли на этой задвижке или пешеходном переходе, и о причинах случившихся несчастных случаев. В этом помогает ретроспектива, которая напоминает, что даже в августе 2023 года необходимо провести повторно ранее реализованные профилактические мероприятия. Это позволяет отработать элементы мышечной памяти и предотвратить повторение подобных ситуаций.

5. Анализ достаточности мероприятий безопасности методом «5 почему» 

Метод «5 почему» — это инструмент, который помогает выявить корневую причину проблемы. Его изобретатель, Сакити Тойода, не был специалистом по охране труда. Он был менеджером и искал максимально простой способ повысить эффективность производства, выявить ошибки и исключить их из производственного процесса.

Например, мы систематически выявляем нарушения, связанные с неприменением средств индивидуальной защиты (СИЗ) органов зрения. Зададимся вопросом, почему работник этого не делает? Хочет нанести себе травму? Вряд ли. 

• Тогда почему? Может быть, им неудобно использовать эти СИЗ? 
• Почему? Они запотевают и царапаются, в них ничего не видно.
• Почему? Потому что на линзах отсутствует защитное напыление внутренней и внешней стороны и отсутствуют салфетки для протирания. 
• Почему? Были закуплены средства низкого качества. 
• Почему? Из соображений экономии. 

В результате мы сталкиваемся с обычным финансовым барьером, который становится очевидным только при более тщательном анализе. Да, есть значительная экономия и минимальное исполнение требований НПА РФ. Работник обеспечен СИЗ, ведь так? 

Но сколько у этого дешёвого СИЗ срок эксплуатации? Вероятно, через неделю или месяц придется снова нести расходы, чтобы купить уже качественные СИЗ. Очевидно, что увеличение сроков эксплуатации и применение работниками качественных СИЗ приведут к той же самой экономии на оборачиваемости СИЗ.

Самый верный способ проверить безошибочность логического построения цепочки «почему» — проверить её обратным ходом через утверждение «потому что». 

6. Поведенческие аудиты безопасности 

Это мероприятия, которые проводятся в рамках инспекционных проверок, плановых аудитах или первой и второй ступеней контроля. Они отличаются от традиционных подходов, основанных на формуле «увидел — наказал». Вместо этого они направлены на то, чтобы:

1. Выявить нарушения.
2. Остановить нарушителя.
3. Обсудить с ним, почему был выбран именно такой способ выполнения задачи.
4. Помочь ему самостоятельно определить ошибки и возможные последствия.
5. Оценить важность безопасного выполнения задачи.
6. Подвести его к самостоятельному решению, как следует выполнять задачу безопасно.

Использование методик «быстрых побед» в управлении уровнем безопасности в организации позволяет уже в течение первых трех месяцев наблюдать положительную динамику изменений.

Вовлекая в процесс безопасности весь персонал организации, гармонично повышается уровень культуры безопасности без привлечения дорогостоящих проектов и их длительного внедрения (например, 5S, HAZOP и т.д.). 

Эти мероприятия просты и основаны на принципах открытости информации, доступности восприятия, оперативности реагирования и выработки корпоративного стиля безопасного поведения. Психологами давно доказано, что человек выбирает манеру поведения в соответствии с окружающим его социумом. 

После заложения базовых инструментов организация может выбрать путь совершенствования через системы лидерства, меморандумы, политики, цифровизацию и контроль процессов исполнения производственных задач. В настоящее время существует много продуктов, подразумевающих целый пласт мероприятий, начиная с разработки, внедрения, анализа промежуточных ошибок до самостоятельного функционирования. 

Выше были показаны способы повседневного управления системой, которые не противоречат глобальным концепциям системы управления безопасностью в организации и позволяют получить видимый, осязаемый результат на краткосрочном интервале времени. Это обязательно заметят и заказчики, и руководитель.