Как создать команду внутренних тренеров по охране труда. Опыт «ЕвроХима»

Можно выделить три основных подхода компаний с точки зрения внедрения и формирования культуры безопасности:

• привлечение консалтинговых компаний;
• формирование команды внутренних тренеров;
• комбинированный подход.

Сегодня многие компании отказываются от полного консалтинга в пользу смешанной модели, в которой внешние или внутренние консультанты играют важную роль в запуске процесса и разработке методологии, а тренеры продолжают его активное развитие. Эта модель демонстрирует наибольшую эффективность.

Внутренние тренеры — это сотрудники компании, которых на короткий период освобождают от своих основных обязанностей для обучения и передачи корпоративных знаний и ценностей своим коллегам. Конечно, возможно совмещать выполнение своих основных обязанностей с передачей корпоративных знаний и ценностей, но первый вариант наиболее эффективный. 

Внутренние тренеры становятся носителями корпоративной культуры, стандартов и лучших практик. Роль внутренних тренеров особенно значима в контексте развития культуры безопасности.

Главные преимущества развития компетенций внутренних тренеров

• Знание специфики компании: внутренние тренеры знают нюансы рабочих процессов и корпоративной среды;
• Долгосрочный эффект: тренеры остаются носителями знаний в компании и продолжают поддерживать культуру безопасности даже после завершения проектов с консалтингом;
• Экономичность: этот подход обходится дешевле, чем постоянное сопровождение внешних консультантов;
• Инструмент развития персонала: институт внутренних тренеров позволяет мотивировать сотрудников и способствует их профессиональному развитию. 

Внутренние тренеры на предприятии выступают в качестве проводников для внедрения различных инструментов. Они знают не только инструменты, которые внедряют, но и разбираются в тонкостях и особенностях самой компании, что недоступно для внешних коучей.

Тренер берёт на себя работу с конкретным подразделением, назначенным руководителем. Индивидуально взаимодействуя с каждым сотрудником, он обучает правильному применению инструментов, проводит коуч-сессии, оценивает результаты по чек-листу и фиксирует прогресс в системе. Цель — достичь уровня, при котором 80% сотрудников уверенно владеют необходимыми инструментами.

Все сотрудники условно делятся на три группы: 

1. те, кто уже интуитивно соблюдает правила и применяет практики безопасности, даже если не всегда ориентируется в терминах — такие сотрудники обычно не нуждаются в обучении;
2. те, кто категорически не готов меняться и вовлекаться в вопросы культуры безопасности;
3. так называемые «середнячки», самая многочисленная группа, то есть сотрудники, которые открыты к обучению, но ещё не обладают необходимыми навыками. Работа именно с этой группой позволяет добиться устойчивых изменений внутри компании.

Когда подразделение в достаточной мере обучено по заданным критериям, тренер продолжает отслеживать выполнение целевых показателей по инструменту в течение определённого времени. Для каждого инструмента этот срок разный.

Команда внутренних тренеров формируется исключительно из сотрудников подразделения. Оптимальным считается стаж работы в компании не менее 1 года. Это позволяет задействовать специалистов, которые хорошо знакомы с особенностями предприятия, его рисками и нюансами.

Ключевыми качествами тренеров являются лояльность к компании и искреннее желание содействовать её развитию.

Внутренняя мотивация играет ключевую роль в успешной работе внутреннего тренера. Для этой позиции особенно важно иметь искреннее желание и стремление развивать компанию, поскольку без внутреннего энтузиазма такая работа может быстро привести к выгоранию. Деятельность тренера требует не только глубоких профессиональных знаний, но и высокой личной вовлечённости и энергичности. 

1. Формирование модели компетенций тренера

На этапе разработки модели компетенций тренера формируются чёткие ориентиры, позволяющие определить ключевые навыки и знания, которыми должен обладать внутренний тренер. Модель включает следующие аспекты:

• коммуникативные компетенции: навыки работы с возражениями и умение задавать вопросы;
• навыки публичных выступлений: уверенная подача материала и управление групповой динамикой;
• тренерские компетенции: понимание структуры тренинга, умение проводить практические упражнения и предоставлять обратную связь;
• профессиональные компетенции: знание производственных процессов и использование инструментов культуры безопасности.

2. Обучение базовым навыкам

Для успешного взаимодействия с аудиторией тренеры проходят обучение базовым навыкам публичных выступлений и управления групповой динамикой. 

3. Передача сценариев тренингов

Передача тренинга от методологов к новоиспечённым тренерам организована поэтапно, чтобы обеспечить глубокое понимание методики.

• Подготовительный этап: методические материалы — сценарий и презентация — передаются для самостоятельного изучения.
• Пилотный тренинг: на предприятии методологи проводят демонстрационный тренинг, а внутренние тренеры наблюдают за процессом.
• Разбор тренинга: после пилотного мероприятия проводится методический разбор, где анализируется результативность каждого блока. Участники обсуждают, что должны знать, уметь и делать сотрудники после тренинга.
• Демо-блоки: внутренние тренеры проводят отдельные части тренинга, получают обратную связь от методологов и допускаются (или не допускаются) к самостоятельному ведению.

4. Обучение посттренинговому сопровождению

На этом этапе тренеров обучают:

• наблюдать за поведением участников и оценивать применение инструментов по критериям;
• предоставлять развивающую или подкрепляющую обратную связь;
• соблюдать структуру посттренинга — от установления контакта до завершения.

Также в рамках посттренинга тренер должен уметь добиваться применения инструмента: работать с возражениями и мотивировать невовлечённых руководителей.

5. Оценка тренеров

Эффективность тренеров оценивается регулярно, чтобы обеспечить их профессиональное развитие. Этот процесс включает:

• регулярную оценку навыков: анализ успехов и проблемных зон тренера;
• формирование индивидуальных планов развития;
• методическое сопровождение: обеспечение тренеров необходимыми материалами и консультационной поддержкой.

Подготовка тренеров занимает до 6 месяцев, за это время они достигают максимального уровня развития. По завершении программы тренер становится не только мастером внедрения инструментов в коллективе, но и уверенным лидером, способным работать с людьми и достигать результатов.

Финансовая мотивация

Одним из очевидных подходов к мотивации внутренних тренеров является внедрение финансовых стимулов. 

Нефинансовая мотивация

Нефинансовая мотивация играет не менее важную роль. Ключевым фактором является возможность тренеров проявить себя, приобрести ценный опыт и продвинуться по карьерной лестнице внутри компании. 

Например, в «ЕвроХиме» один из тренеров после обучения был назначен на позицию руководителя по охране труда. Этот случай далеко не единственный: с каждым проектом команда тренеров меняется за счёт перевода сотрудников-тренеров на руководящие должности.

Эти переходы обусловлены тем, что внутренние тренеры, прошедшие обучение и развитие в рамках проектов по культуре безопасности, обладают необходимыми знаниями и навыками для эффективного управления процессами и командами. 

Внутренние тренеры могут быть задействованы не только в проектах по культуре безопасности. В «ЕвроХиме» их привлекают к участию в различных стратегических сессиях в качестве модераторов и ведущих. Эти роли позволяют тренерам чувствовать свою значимость, развивать лидерские качества и укреплять уверенность в своих силах.