Андрей Карпешко: «‎Служба охраны труда сильна ровно настолько, насколько этого хочет руководитель»‎

Мне удалось работать в различных сферах: энергетика, металлургия, обрабатывающая промышленность, строительство, инжиниринг. Абсолютно разные направления — разные правила, регламенты, подходы к работе, а также разный менталитет в зависимости от региона. Но во всех этих сферах есть общие принципы, понимая которые, можно влиять на внутренние процессы компании и внедрять изменения, положительно влияющие на уровень культуры безопасности.

Довольно давно я сформулировал для себя фразу: «Служба охраны труда сильна ровно настолько, насколько этого хочет руководитель». Звучит крамольно, но практика показывает, что это так. Без одобрения руководства достичь значимых результатов в развитии культуры безопасности довольно сложно. 

Зачастую осознание, что с безопасностью что-то не так, приходит с визитом представителя прокуратуры. Если он не приносит значительных потерь для компании или её руководителя, то и весь внезапно вспыхнувший энтузиазм вскоре сходит на нет. В этом примере многие коллеги, уверен, увидят что-то до боли знакомое. 

Невозможно иначе, когда процессы пущены на самотёк, а руководитель компании не осознаёт свою роль и роль службы охраны труда в обеспечении безопасности.

Охрана труда должна быть представлена не как надзорное или карательное подразделение, а как мощный инструмент влияния в руках руководителя, помогающий не только управлять персоналом и корректировать его поведение, но и сберегать активы компании, в том числе человеческие ресурсы, которые с каждым годом приобретают всё большую ценность. 

Служба должна выступать в качестве «проводника воли руководителя», обеспечивая реализацию поставленных целей и задач в области охраны труда. Именно желание руководителя является одним из первых и самых важных шагов, определяющих дальнейший вектор развития системы управления охраной труда и повышение уровня культуры безопасности в компании.

Одного только желания руководителя развивать культуру безопасности недостаточно. Он должен подавать личный пример и выступать в роли лидера, приверженного вопросам охраны труда и принимающего ответственность за безопасность своих подчинённых. Активная, открытая и последовательная позиция руководителя укрепляет доверие и веру персонала в ценности компании и её благополучие. 

Я наблюдал прямую зависимость между вовлечённостью топ-менеджмента и уровнем травматизма. В более чем 30 компаниях, где руководители лично участвовали в реализации мероприятий по безопасности и открыто общались с сотрудниками, в 8 из 10 случаев травматизм был кратно ниже.

Помимо этого, создание и поддержание культуры безопасности требует активного участия всей управленческой вертикали. Лидеры всех уровней должны демонстрировать поддержку изменений, открытость и проактивное участие. Это важно не менее, чем приверженность высшего руководства. 

Каждый работник — от рядового сотрудника до топ-менеджера — должен понимать, как его действия влияют на культуру безопасности, ощущать сопричастность к происходящим изменениям. Командная работа и осознание важности личного вклада в общее дело очень важны для достижения высоких результатов.

Именно общими усилиями на производственных предприятиях после реализации программ по вовлечению работников всех уровней в процессы обеспечения безопасности в короткие сроки удавалось добиваться устойчивого снижения травматизма на 50% и более. 

Влиять на позицию руководителя по вопросам безопасности — задача службы охраны труда. Но она сложна: доносить информацию надо так, чтобы она гармонировала с текущими целями компании, учитывала контекст, в котором живёт компания именно в этот момент времени, и вектор её развития в будущем. 

Служба охраны труда находится между молотом и наковальней. Однако и здесь есть общие принципы, на которые можно опереться.

• Уважайте время. Ценность времени руководителя очень высока. Берегите его.
• Доносите суть. Не жалобы, эмоции и предыстории, а суть проблемы и варианты решения.
• Не перекладывайте ответственность. Руководитель принимает решение, но не ищет его за вас — это вы должны делать самостоятельно.
• Готовьте ответы на вопрос «Зачем?». Руководитель чётко должен осознавать, зачем мы будем совершать те или иные действия, в какой срок и к какому результату они приведут.
• Показывайте свою работу правильно. Не рассказывайте, как старались — показывайте, что изменилось. Руководителю важна динамика по ключевым показателям, влияющим на цели.

В важности последнего мне особенно удалось убедиться на личном опыте. В своей работе я сталкивался с необходимостью готовить отчётность сразу для более чем 10 предприятий одновременно — раньше на это уходило 2 дня в месяц. Перейдя от массивных таблиц к сводным графикам, удалось уменьшить объём информации в 6 раз, а время подготовки до 40 минут. Информация стала восприниматься проще и быстрее, и это значительно повысило качество коммуникации с руководителями.

Наиболее удобным методом представления информации считаю так называемый «лист А3» (A3 thinking). 

Отчёт A3 не имеет жёстко заданной формы, но должен следовать логике решения проблем. Например, в него можно включить блоки: формулировка проблемы, описание текущего и целевого состояния, план действий, анализ причин, разработка и реализация контрмер, конечный результат. 

Такой формат универсален и применим для представления руководителю планируемых изменений, так и для отчёта по уже реализованным проектам.

Чтобы быть услышанным, важно понимать мотивацию руководителя. К сожалению, многие руководители видят в функции охраны труда только затратную составляющую. Да, развитие культуры безопасности требует определённых усилий и вложений, однако служба охраны труда может и должна своей работой помогать предприятию нивелировать затраты и сберегать ресурсы. Важно уметь показать, как её работа влияет на финансы.

В качестве аргументов можно привести несколько наиболее очевидных примеров:

• Безаварийная работа снижает риск простоев и связанных с ними убытков.
• Качественные, как правило, более дорогие СИЗ не требуют преждевременной замены.
• Улучшение условий труда снижает текучесть персонала, что особенно актуально при кадровом дефиците. 

Есть и менее очевидные аспекты, в которых участие службы охраны труда критично — например, при выборе подрядчиков. Это хороший пример того, как доносить до руководителя ценность охраны труда через бизнес-риски.

Если недобросовестный подрядчик получит оплату с НДС и совершит налоговое правонарушение, мы рискуем столкнуться с камеральными проверками налоговой инспекции по всей цепочке — от субподрядчика до заказчика. Заключив контракт на 100 млн рублей, компания рискует потерять более 30 млн из-за штрафов и невозможности принять к вычету НДС, уплаченный недобросовестному подрядчику. 

Это произойдёт, если в ходе проверки мы не сможем доказать, что подрядчик действительно находился на объекте и выполнял работы, а его персонал имел необходимую квалификацию, аттестацию и лицензии. 

Избежать таких потерь помогает система управления подрядными организациями. Это включает в себя понятные критерии отбора, проверку исполнителей и ведение корректного документооборота. И именно служба охраны труда должна играть в этом процессе ключевую роль — но сегодня многие работодатели даже не догадываются о масштабах подобных рисков.

Таким образом, продуктом, который производит служба охраны труда, является поддержание прозрачной системы, позволяющей обеспечить здоровые и безопасные условия труда для работника и сберегающей ресурсы работодателя. 

Именно это необходимо донести до руководителя: служба охраны труда вносит реальный вклад в стабильность бизнеса, помогает достигать стратегических целей и напрямую влияет на финансовые показатели компании.

Вовлечение начинается с личного примера. Любой руководитель должен не только говорить о важности охраны труда, но и подтверждать свои слова действиями. В вопросах безопасности сотрудники часто настроены скептически, поэтому важно проявлять твёрдость и последовательность в реализации планов.

Особая роль — у линейных руководителей. Очень важно повышать уровень их квалификации и зрелости в отношении культуры безопасности, так как именно они непосредственно организовывают и контролируют рабочие процессы.

Мотивация — ещё один важный фактор. Способ мотивации необходимо подбирать исходя из текущего уровня развития культуры безопасности на предприятии и возможностей компании. На первых этапах можно использовать материальные стимулы, такие как премии за безопасное поведение или внедрения улучшений. В дальнейшем стоит развивать систему нематериальной мотивации: карьерный рост, публичное признание, возможности для самореализации. Люди должны понимать, какие выгоды они получают, соблюдая определённые нормы поведения.

Значительно повышает шансы на успех единая цель — выполнимая и понятная для всех уровней. 

Постановка таких целей должна проходить сверху вниз: от стратегических задач топ-менеджмента к конкретным целям для подразделений и индивидуальных сотрудников. 

На верхнем уровне ставятся долгосрочные стратегические цели, отражающие общий вектор движения компании. Далее они каскадируются на руководителей среднего звена в виде более конкретных целей меньшего масштаба, неразрывно связанных со стратегическими целями, но с меньшим сроком реализации и учитывающих особенности подразделения компании, которому эта цель ставится. На уровне исполнителей цели должны быть максимально детализированы и сфокусированы на их ежедневных задачах.

Для проектной работы по развитию культуры безопасности эффективно применять метод OKR, а для поддержания достигнутых результатов — систему KPI.

Развитие культуры невозможно без открытой коммуникации. Чем больше барьеров установлено для диалога между руководителем и подчинёнными, тем менее продуктивной будет любая работа. Закрытость руководителей и отсутствие обратной связи порождает недоверие подчинённых. И чем оно больше, тем менее охотно работники делятся выявляемыми проблемами, а их мотивация к решению этих проблем начинает стремиться к нулю. В результате предприятие упускает возможности для своевременного решения проблем, что в долгосрочной перспективе ведёт к деградации корпоративной культуры, авариям и травматизму.

Важно понимать, что на разных этапах развития культуры безопасности формат диалога может меняться. На начальных этапах преобладает директивный стиль, который со временем должен перейти к партнёрским взаимоотношениям. Но на любом этапе исключительно важным является уважительное отношение к сотрудникам.

Создание платформ для обратной связи, анализ обращений сотрудников и обратная связь по ним, регулярные собрания с докладами руководителей о проделанной работе — всё это важные инструменты для повышения вовлечённости сотрудников и создания позитивной корпоративной культуры.

В России пока не разработана универсальная методика оценки культуры безопасности, применимая ко всем отраслям. Большинство компаний используют подходы, основанные на кривой Брэдли, лестнице Хадсона или модели Рона Веструма. Эти методики оценивают отношение сотрудников к различным аспектам безопасности и их мнения по соответствующим вопросам.

Для формирования общей картины уровня культуры безопасности применяются социологические опросы, наблюдения и индивидуальное анкетирование. Рынок услуг в сфере охраны труда растёт, и многие предприятия нанимают внешних аудиторов с готовыми решениями. Однако у такого подхода есть недостатки: внешний аудитор не всегда может в полной мере учесть специфику и потребности оцениваемой компании. 

Оптимальным решением было бы создание собственных критериев, основанных на существующих моделях и адаптированных под уникальные особенности конкретного бизнеса. 

Например, можно взять за основу критерии из методики Hearts and Minds и дополнить их вопросами, касающимися реальных или планируемых процедур на предприятии. 

В ходе анкетирования важно получить информацию о реальном климате внутри коллектива. Как пример, можно использовать подобные вопросы: 

• «Насколько вы уверены, что руководство прислушивается к вашим предложениям по безопасности?» (оцените по шкале от 1 до 5).
• «Как часто вы обсуждаете вопросы безопасности с коллегами?» (ежедневно, еженедельно, редко).
• «Чувствуете ли вы, что можете открыто сообщать о нарушениях безопасности без страха наказания?» (да/нет).

Перед проведением опросов и анкетирования необходимо провести вводную беседу, объяснить цели процедуры и получить одобрение сотрудников. Честные ответы и высокий уровень доверия работников обеспечат наиболее точные результаты оценки.

Образ «хорошего руководителя» всегда субъективен и зависит от множества факторов. Один из них — разница между восприятием работы руководителя и ожиданиями сотрудников. Однако на этапе перемен в компании заручиться поддержкой всего коллектива — непростая задача даже для самых опытных руководителей.

Со временем на каждом предприятии формируется своя культура, появляются лидеры мнений и неписаные правила, создаётся зона комфорта. Если процессы отлажены и коллектив работает стабильно, любые отклонения от привычного уклада, о которых персонал недостаточно информирован, могут восприниматься негативно. В итоге руководители, которые инициируют такие изменения, могут быстро перейти из категории «хороших» в категорию «плохих».

Изменения, связанные с развитием культуры безопасности, не являются исключением. По этой причине важно адаптировать любые нововведения к уникальным особенностям и ритму жизни предприятия. Необходимо открыто доносить эту информацию до сотрудников, чтобы изменения были понятны коллективу и приняты им. Успех таких коммуникаций во многом зависит от управленческих навыков и зрелости руководителей.