Прежде чем говорить о стратегическом управлении охраной труда и культуре безопасности, важно задать себе один простой вопрос: в каком состоянии находится бизнес? И не формально — «по документам всё в порядке» — а по-настоящему: что движет компанией, когда речь заходит о безопасности людей, о сохранности имущества, о праве на здоровую рабочую среду?
Любое выстраивание стратегии в области охраны труда должно начинаться с диагностики. И первый ключевой маркер этой диагностики — риск-мотиваторы.
Почему бизнес занимается охраной труда?
Позвольте перефразировать известную цитату из «Анны Карениной»:
«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» — «Охрана труда нужна всем одинаково, но каждый понимает эту необходимость по-своему».
Удивительно, но факт: компании редко занимаются охраной труда просто потому, что «так надо». Всегда есть причина. И эта причина, как правило, связана с рисками, которые бизнес хочет минимизировать.
Я выделяю семь основных риск-мотиваторов, которые чаще всего определяют отношение компании к охране труда:
- Риски штрафных санкций (compliance risks) — желание избежать наказаний от надзорных органов.
- Имущественные риски (property risks) — потенциальные убытки из-за простоев, аварий, пожаров.
- Риски для жизни и здоровья персонала (life and health risks) — стремление реально защитить людей, а не просто «отчитаться».
- Риски третьих лиц (vendor risks) — подрядчики, клиенты, покупатели: инцидент может произойти не только с «нашими» сотрудниками.
- Риски привлечения инвестиций (investment risks) — инвестор приходит туда, где безопасно.
- Удержание и лояльность персонала (employee retention risks) — люди уходят из опасных и токсичных мест, даже если об этом не пишут в отчётах.
- Репутационные риски (reputational risks) — одна утечка в СМИ, одно видео с телефона работника, и всё: бренд — в кризисе.
Честно: чего мы хотим?
Работа с риск-мотиваторами начинается с честного ответа на два вопроса:
- Какие из рисков реально волнуют собственников, первых лиц компании — сейчас и на горизонте 1—3—5 лет?
- На какие риски реально работает текущая система управления охраной труда?
Обычно мы получаем три точки:
- «Хочу сейчас» — актуальные мотиваторы бизнеса.
- «Хочу в будущем» — стратегическое видение, целевые ориентиры.
- «Есть сейчас» — фактическое состояние системы управления.
И вот здесь начинается самое интересное.
Если все три значения совпадают — это идеальная ситуация: система управления охраной труда соответствует текущим и будущим целям бизнеса. Такую систему нужно поддерживать и развивать, но она уже настроена правильно.
Если совпадают только первое и третье значения — компания застряла в текущем моменте, и стратегия нужна, чтобы выйти в будущее.
Если же все три значения разные — это явный сигнал: нужна трансформация.
Как понять стратегию развития СУОТ?
Первое и второе значения — «хочу сейчас» и «хочу в будущем» — мы определяем в ходе интервью с собственниками, топ-менеджментом, либо на стратегической сессии, если в команде нет единого видения. Именно стратегическая сессия помогает команде первых лиц выработать общее направление: куда мы идём, почему и ради чего.
А вот третье значение — «что есть сейчас» — даёт внешний аудит. И тут важный момент: не путать аудит с проверкой. Проверка — это про соответствие требованиям, и, по сути, работает только на первый риск-мотиватор (штрафы). Комплексный аудит — это про то, какие процессы действительно работают, какие мероприятия воспринимаются людьми как реальные, а не формальные, и какие риски они на самом деле покрывают.
Нужен живой диалог с сотрудниками, наблюдение за поведением, анализ не только бумаг, но и того, как устроена жизнь внутри организации.
Ключ к трансформации безопасности: не врать себе
Работа с риск-мотиваторами требует внутренней честности. Не соблазниться на социально одобряемый ответ. Мы все понимаем, что безопасность важна. Но признать, что на практике мы пока заботимся только о штрафах, — это уже зрелость.
Это как с утренней зарядкой. Все за. Но кто встал и сделал?
Если вы понимаете, какие риск-мотиваторы актуальны для бизнеса сейчас и какие должны быть в будущем — вы получаете ответ на вопрос «что делать дальше». Не как (об этом поговорим позже), а именно что. На какие процессы делать ставку. Что внедрять, что пересматривать. Где искать союзников внутри бизнеса.
В следующей статье поговорим о втором маркере стратегического управления охраной труда. Он даст ответ на вопрос: «Как» выстраивать шаги трансформации, опираясь на состояние команды, культуры и внутренних ресурсов.