Почему «нулевой травматизм» — не цель: как задать корректные метрики в охране труда

В компаниях часто задаются вопросом: «Как измерить эффективность охраны труда?» И всё чаще в ответ звучит один и тот же ответ — по количеству несчастных случаев. Казалось бы, логично — нет травм, значит, всё в порядке. Но если взглянуть глубже, оказывается, что реальность гораздо сложнее и не так очевидна.

Существует известная модель — пирамида Генриха, показывающая, что на один тяжёлый случай приходится около 30 лёгких травм и порядка 300 микротравм/мелких инцидентов и опасных ситуаций/действий. Это говорит о том, что травматизм — лишь верхушка айсберга, а основные события, влияющие на безопасность, скрыты под водой.

По данным ВНИИ труда, в России ежегодно фиксируется в среднем 1 несчастный случай на 1000 сотрудников. Казалось бы — простая цифра. Но именно она наглядно показывает, почему количество несчастных случаев не является адекватной метрикой для оценки эффективности охраны труда в отдельной компании, особенно если это не крупная корпорация с тысячами сотрудников.

Чтобы иметь хотя бы минимальную базу для статистического анализа в течение нескольких лет, необходимо, чтобы в компании происходило в среднем 5 несчастных случаев в год:

• чтобы статистически ожидать 1 случай в год, необходимо иметь примерно 1000 сотрудников;
• чтобы ожидать 5 случаев в год, необходимо иметь примерное 5000 сотрудников;
• при численности в 1000 сотрудников вероятность того, что за год произойдёт 5 несчастных случаев, составляет менее 0,5%.

Давайте честно признаемся: далеко не все компании с 5000 + сотрудников сотрудниками, где всерьёз занимаются глубоким анализом травматизма? А что тогда делать организациям поменьше — на 200, 500 или 1000 человек?

Вывод напрашивается сам собой: в малом и среднем бизнесе статистика по несчастным случаям просто не может быть репрезентативной. Даже если за 5 лет не было ни одной травмы, это ничего не доказывает. Либо повезло, либо система работает слабо — просто пока всё обошлось.

Более того, в профессиональных кругах практически у каждого есть примеры компаний, где при явных проблемах с охраной труда не было ни одной травмы уже 10 лет подряд. И это — не выдумка, а самая настоящая реальность, которую мы наблюдаем.

«Поэтому на этапе стратегического планирования вопрос «движемся ли мы туда, куда хотим?» — отвечать через призму травматизма не просто бесполезно, а иногда даже вредно. Это может создать ложное ощущение успешности и помешать увидеть реальные зоны риска.

Метрики можно разделить на две категории: 

• тактические;
• стратегические.

К тактическим метрикам можно отнести показатели, которые используются, чтобы понять, насколько хорошо проходят мероприятия по охране труда. Они помогают видеть, как обстоят дела с безопасностью, замечать места, где возникают проблемы, и вовремя принимать меры для их исправления (важно учитывать контроль процессов и скорость их исполнения): 

• количество выявленных нарушений;
• доля устранённых нарушений в срок;
• количество сотрудников, прошедших обучение по охране труда;
• уровень обеспеченности СИЗ;
• количество поведенческих аудитов.

Это важные показатели, но обсуждать их имеет смысл после того, как определена стратегия. Поэтому сначала нужно понять: а что вообще считать успехом?

К стратегическим метрикам можно отнести метрики, связанные с риск-мотиваторами. Это показатели, которые используются для оценки эффективности системы управления охраной труда и принятия управленческих решений. Они помогают измерить результаты мероприятий по обеспечению безопасности и условий труда, а также выявить процессы, требующие улучшения. О них мы и поговорим подробнее.

Цели в охране труда должны вытекать из риск-мотиваторов, которые мы определили в первой статье цикла. Причём их надо связать с другими стратегическими целями компании. Только тогда охрана труда будет восприниматься не как «параллельная реальность», а как часть общей бизнес-логики.

Примеры стратегических метрик по каждому риск-мотиватору:

1. Риски штрафных санкций:

• количество предписаний надзорных органов;
• количество выявленных несоответствий на внутренних проверках;
• доля устранённых несоответствий в срок;
• процент выполнения обязательных требований в срок (по внутренним аудитам).

2. Имущественные риски: 

• количество аварий, вызванных человеческим фактором;
• ущерб от простоев из-за инцидентов;
• количество повреждений оборудования по вине персонала;
• частота инцидентов на опасных участках.

3. Риски для жизни и здоровья персонала: 

• индекс микротравматизма (анонимный сбор);
• количество обращений по безопасности от сотрудников;
• частота потенциально опасных ситуаций (Near Miss);
• результаты медицинских осмотров/стресс-тестов.

4. Риски третьих лиц:

• количество инцидентов с подрядчиками;
• результаты проверок подрядчиков по ОТ;
• доля подрядчиков, прошедших обучение по ОТ;
• отзывы клиентов (если безопасность влияет на сервис).

5. Риски привлечения инвестиций: 

• оценка системы ОТ в due diligence (при инвестициях);
• выполнение ESG-показателей;
• уровень зрелости системы ОТ (по внешней оценке);
• публичная отчётность и её полнота.

6. Удержание и лояльность персонала:

• доля увольнений по причине неудовлетворённости условиями труда;
• результаты внутреннего опроса по восприятию безопасности;
• количество вовлечённых сотрудников в инициативы по ОТ;
• индекс удовлетворённости условиями труда (часть HR-опросов).

7. Репутационные риски:

• количество негативных упоминаний по теме безопасности;
• медийное присутствие в контексте «безопасная компания»;
• присутствие в ESG-рейтингах;
• результаты внешних аудитов, прошедшие огласку. 
   

Самой главной стратегической метрикой можно считать сравнение двух аудитов.

Это «зеркало», в которое необходимо смотреть честно. Насколько мы приблизились к тому, что сами себе пообещали?

Как бы странно это ни звучало, главная стратегическая метрика — это не число в таблице, а разница между «где мы были» и «куда мы пришли». Именно поэтому мы начинали с комплексного аудита системы охраны труда — чтобы понять её текущее состояние. И именно к нему мы потом будем возвращаться, чтобы провести повторный аудит и сопоставить его с целевым образом.

Если вначале мы определили, что система охраны труда закрывает 3 из 7 риск-мотиваторов, а через год — уже 5 из 7, и при этом это подтверждается мнением сотрудников, данными аудита и управленческой аналитикой, — это и есть настоящий прогресс.

Стратегия охраны труда — это не абстрактные фразы или красивые лозунги. Это чёткие ориентиры, за каждым из которых стоит ясная логика: зачем мы это делаем, как этого достичь и по каким признакам поймём, что система работает.

Теперь пришло время спуститься от стратегии к практике. Нужно определить конкретные инструменты, процессы и регламенты, которые её реализуют. И главное — связать всё это с общей стратегией бизнеса. Только так охрана труда перестанет быть просто расходом и станет полноценной системой, которая поддерживает рост и устойчивость компании.