Без людей не работает ни один процесс
Каким бы грамотным ни был план по охране труда, его реализуют люди. И на каждом этапе — от идеи до исполнения — мы сталкиваемся с человеческим фактором. Кто-то поддержит, кто-то проигнорирует, кто-то саботирует. И всё это зависит не только от инструкций, но и от принятых в компании норм поведения. Это и есть корпоративная культура — коллективное «как у нас принято».
Охрана труда часто воспринимается как техническая функция: процедуры, журналы, проверки. Но на деле это управление поведением и отношением. А поведение людей формируется внутри культурной среды.
Один и тот же инструмент, внедрённый в двух разных культурах, может показать противоположные результаты. Где-то он работает, где-то вызывает отторжение.
Пять уровней корпоративной культуры
Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал пять стадий эволюции организаций, каждая из которых формирует свой способ управления и коллективного взаимодействия.
Фредерик Лалу — консультант и автор, работавший в McKinsey & Company и получивший степень MBA. Изучая успешные компании, он пришёл к выводу, что высоких результатов добиваются организации, отказавшиеся от жёсткой иерархии.
Один инструмент – три реакции
Возьмём популярный инструмент: поведенческий аудит безопасности, когда коллеги наблюдают за поведением друг друга на рабочих местах и дают обратную связь по соблюдению безопасных действий. Рассмотрим, как один и тот же инструмент работает на разных уровнях организации.
Эффективность применения инструментов зависит от того, на каком уровне он внедряется, и разница в подходе и результате может быть значительной.
Можно ли добиться результата в янтарной культуре?
Да, можно. Главное — не пытаться насильно внедрить инструменты с зелёного уровня в янтарную среду.
Пример: в янтарной организации мы хотим внедрить поведенческий аудит. Подаём его не как инициативу коллектива, а как регулярную процедуру, проводимую мастером. У всех есть лист, есть периодичность, есть разбор нарушений.
Да, без глубокой вовлечённости, но дисциплина и повторяемость делают своё дело.
Что делать, если корпоративная культура меняется?
Нужно учитывать: корпоративная культура тоже может трансформироваться. Если в компании назрела смена — например, переход от янтарной к оранжевой или от оранжевой к зелёной, — это важно учесть при разработке стратегии охраны труда.
Инструменты, работающие сегодня, через год могут устареть. Или наоборот — «неприемлемые» сейчас методы станут уместными.
Стратегия охраны труда: два столпа
К этому моменту у нас уже есть два ключевых параметра, на которые нужно опираться в стратегическом управлении охраной труда:
- Риск-мотиваторы отвечают на вопросы: зачем бизнес занимается охраной труда и что именно надо защищать.
- Уровень корпоративной культуры определяет: как будут восприняты инструменты, и какие форматы работы реально дадут результат.
Любое мероприятие, любой процесс, любой регламент — прежде чем внедрять, проверьте на эти два ориентира. Это поможет избежать типичных ошибок — от сопротивления персонала до провалов внедрения.
Следующий логичный шаг — оцифровка целей. Чтобы стратегия не осталась на уровне благих намерений, нужно перевести цели в измеримые показатели. Как понять, что мы действительно движемся туда, куда хотели? Как зафиксировать, что достигли нужного уровня? Что считать успехом? Об этом — в следующей статье.